DX推進部門の役割と重要性：企業変革をリードする部門の活動とは？

新型コロナウイルス感染症の拡大以降、「DX」（デジタルトランスフォーメーション）は企業の競争力を強化する至上命題と呼ばれるようになった。

そんな時勢を踏まえ、企業内に「DX推進部」と呼ばれる専門部署が設立される事例も増えてきた。

DX推進部は、企業がデジタル技術を活用し、業務プロセスの効率化やビジネスモデルの変革を進めるために欠かせない存在だ。

そして、専門部署が存在することでスムーズにDXが進むということもよく知られている。

しかし、鶴の一声で専門部署を用意したが、具体的に何をすればDXが推進したことになるのかがわからず、他社事例の調査がメイン業務となり、なかなか実務に落とし込めずに途方に暮れるケースも多い。

今回の記事では、DX推進部の設置目的、業務プロセス改革やデジタル技術の導入に向けた役割を説明し、事例を踏まえた成功要因と失敗要因の分析を提示する。

DX推進部門の役割と重要性

企業内で言われるDXとは、デジタルを活用して企業や業界の変革する「新しい取り組み」、その総称たるキーワードだ。

端的に言えば、D（デジタル化）よりも、X（トランスフォーメーション、変革）が目的だ。

ひとつの業務にデジタルを適用して個別最適化するだけでなく、企業が行う事業活動まで含めて、あらゆる活動をデジタル化した全体最適化が最終的な目標に掲げられることも多い。

紙を用いたアナログ業務をデジタルツールに置き換えるだけでなく、SaaSツールの導入による業務フローのデジタルシフトや、経営体制の抜本的な改革、ひいては新規事業の企画・立案まで包括して、幅広く「DX」と呼ばれている。

DXとは何かについて、「DXとは何か？：DXの定義と企業に与える影響」にて詳しく解説している。

いずれにしても、企業におけるDXの推進や実現は、全社的に取り組むことが理想だ。

ただし、いきなり全社部門が独自にDX推進を進め、全社連動したデジタル化をすることが非現実的だ、ということは言うまでもない。

こういう場面において、「DX推進部」という専門部署が必要になる。

DX推進部門の役割は、専門組織としてDX推進に必要なリソースやノウハウを集約させて、社内の手続きや部門間の調整をスムーズに進めることだ。

実務としては幅広く、DXを通じて実現したい姿（あるべき姿）の策定や、現時点の姿とのギャップを明らかにしてアクションプランの計画、実行まで担う。

DX推進部とは、企業のあるべき姿を実現するための旗振り役と言っても過言ではない。

DX推進部門の組織図と構成

DX推進部門を会社に設立する場合、各部門を拡張する形式・専門部門として立ち上げる形式などの様々な組織モデルがある。

それぞれのモデルに特徴とメリットとデメリットがそれぞれある。どのモデルが正解、ということはないが目的に応じて必要なモデルの形は存在する。

IT部門拡張モデル

まず紹介するのは、デジタルに詳しい社内の既存のIT・情報・システム部門を拡張し、DX推進部とするモデルだ。

このモデルのメリットは、技術面での強力な支援を期待できることにある。デメリットは、ビジネス部門との連携が困難なことだ。

つまり、ITやシステムを用いた既存業務の効率化は得意分野だが、反面、事業開発が本業ではないのでDX推進の業務を目的にすると、業務が滞る可能性がある。

事業部門拡張モデル

次に紹介するのは、既存の事業部門にDX担当者を配置し、現場レベルでのデジタル化を推進するモデルだ。

このモデルのメリットは現場に即した柔軟な対応が可能なこと。一方、デメリットは統一的な戦略の策定が難しくなることだ。

つまり、ボトムアップで「こういうことができたら良い」という発想で業務を効率化できても、それが部門単位や業務単位に最適化されて、サイロ化に陥る可能性がある。

専門組織モデル

最後に紹介するのは、独立したDX推進部を専門部署として設置し、全社的なデジタル化戦略を統括するモデルだ。

このモデルのメリットは、事業部として戦略の統一ができることだ。デメリットは、各部門との連携が必須となるので調整が必要になることだ。

「新しい取り組み」は、関係者の理解と納得を得ることに時間が掛かるし、浸透させることには更に時間が掛かる。

DX推進部の業務内容

いずれにせよ、設置されたDX推進部の主な業務は、一般的には以下の内容が含まれる。

• 「あるべき姿」の策定
• 「あるべき姿」を実現するロードマップ策定
• ロードマップを踏まえたアクションプランの設定
• アクションプランに基づくデジタル技術の導入計画の策定、実行、分析
• 業務プロセスの見直し・改善
• デジタル人材の育成
• 社内外のデジタル施策の推進

これら多岐にわたる業務内容を通じて、企業の競争力を強化し、持続的な成長を支援することがミッションだ。

そのために、社内検討を進めたり事例の調査や社外社内へヒヤリングを進めるなどのアクションを進めるわけだが、ここでひとつ注意するべきポイントがある。

そのポイントとは、「DX」というキーワードから考えるのではなく、ミッションから考えて、何をするのかという順番で結びつけることだ。

DX推進における社内DX施策と社外DX施策

DXが実現する姿や得られる成果・結果は多岐にわたる。

ここではまず、社内施策と社外施策に大きく分ける。

実はこれが「DXとはなにか」という理解を複雑にする要因のひとつだ

DXというキーワードで一緒くたにされているが、社内施策と社外施策で得られる結果や変革した姿がまるで異なるのだ。

• 社内施策
  • 業務効率化
  • システム最適化
  • DX人材の育成や獲得など
• 社外施策
  • 顧客接点のデジタル化
  • 自社の成功体験（システム化等）の外販
  • 新規事業の立案や企画など

DX推進部が設置されたり、アサインされるときに注意するべきは、自社の推進部のミッションが何かを明確にすることだ。

DX推進部門に必要なスキルと人材育成

ミッションを踏まえて推進するDXには、企業全体の協力体制の構築だけでなく、既存事業では培われていないノウハウを持つ人材が必要になる。

デジタル技術の導入だけではなく、組織文化や業務プロセスの改革も不可欠となる。

つまり、DX推進には、技術面だけでなくビジネス創造などの幅広いスキルが求められる。

独立行政法人情報処理推進機構(IPA)の定義する「DX推進人材」は以下のようなものだ。

 

人材の呼称例	人材の役割
プロデューサー	DXやデジタルビジネスの実現を主導するリーダー格の人材（CDO含む）
ビジネスデザイナー	DXやデジタルビジネスの企画・立案・推進などを担う人材
アーキテクト	DXやデジタルビジネスに関するシステムを設計できる人材
データサイエンティスト/AIエンジニア	DXに関するデジタル技術（AI・IoT等）やデータ解析に精通した人材
UXデザイナー	DXやデジタルビジネスに関するシステムのユーザー向けデザインを担当する人材
エンジニア/プログラマ	上記以外にデジタルシステムの実装やインフラ構築などを担う人材

出典（https://www.ipa.go.jp/jinzai/chousa/qv6pgp000000buyg-att/000073700.pdf）

わかりやすく言えば、デジタルが得意な技術者だけでは片手落ちで、ビジネスを考えるスキルセットの両輪が必要になる。

デジタルツール・デジタル技術・デジタルサービスとDX推進の関係

DX推進にはビジネスサイドの視点やノウハウが必要だが、X（トランスフォーム）を実現するためには、デジタル技術の導入が必須だ。

「DX」という言葉に含まれるDとはデジタルのことなのだから、当然のことだと思うだろう。

このとき、「DX推進とは、とにかくデジタルツールを導入することだ」と決め付けてしまうのは早計で、躓きやすい落とし穴が発生する。

落とし穴とは、デジタル技術やツールを、「なぜ使うのか」「どうやって使うのか」を理解させて、「その結果、何が起こるのか」のイメージを共通化させるハードルが極めて高いことだ。

そもそも、デジタル技術やデジタルツール、デジタルサービスは令和の世に無数に存在する。

例えば、ChatGPTに代表される生成AIを含むAI技術。10年以上前に話題となったIoTやビッグデータ。今となっては広く浸透したクラウドコンピューティングやデータ分析ツール、RPAソリューションなど、選択肢は無数に存在する。

「生成AIを活用すれば、ビジネスの効率化や新たな価値創出が可能になる」「データ分析を通じて顧客のニーズを深く理解できれば、パーソナライズされたサービスを提供できる」という漠然としたイメージは湧く。しかし、実際にイメージだけでデジタル技術やツールを大々的に全社導入することは、極めてハードルが高い。現実的に、企業用途のセキュアな生成AIをテストユースとして部分的に導入する、ということまで進んでも、そこから先に進まないということが往々に発生するのだ。

また、今までExcelや紙で進めていた勤怠管理をSaaSにガラッと切り替えても、「入力の使い勝手が今までと異なる」、「結局、現場は不便になった」などの不満が出て、定着しないという事例もよく耳にする。

こうした例を踏まえると、デジタル技術は導入が目的なのではなく、DX推進の結果生まれる「ありたい姿」を実現するための手段にデジタル技術やツール、サービスの導入があると考えるべきだ。

デジタル技術の導入とアナログのオペレーションの調整

例えば、DX推進部のミッションとして「社内の業務生産性を高めたい」と考えた場合を想定しよう。

このとき、デジタル技術の取捨選択だけでなく、ツールでできることとできないことを整理して、オペレーション（運用）を設計・調整する必要がある。

業務の生産性の例で言えば、「工数管理ができるプロジェクト管理ツールを入れる」「単純作業を自動化できる生成AIを入れる」というツール有りきの発想だけでは足りないということになる。

「定時で進捗を報告」「不明点はすぐにアラートで上げる」というオペレーションに関するルールから、「進捗が遅れているときや、業務に着手できないときなど、後ろめたい気持ちをケアする仕組み」などの組織風土や雰囲気にまつわる内容まで検討俎上に上げて、設計・調整が行われることになる。

推進部の業務として、デジタル技術を導入すれば全て完結することはなく、人手を介した調整は切っても切り離せない関係にある。

DX推進のための戦略的アプローチ

DX推進を成功させるためには、推進部が単独で頑張るのではなく、戦略的アプローチが求められる。

トップダウンのリーダーシップの活用検討

推進部が単独でボトムアップで進めるのではなく、経営層が強力なリーダーシップを発揮し、全社的な推進をトップダウンで進める必要がある。

極端な例だが、SaaSツール導入による業務フローのデジタルシフトを行う場合、担当部署に推進部が「お願い」するのではなく、経営層から「指示」として業務フローの変更を行わせるほうが、SaaSツール仕様の浸透によるDX推進は飛躍的に早い。

ただし、事例の項目で後述するが、常に鶴の一声を発してトップダウンでDXを押し付けるだけだと逆効果になる。

何事もバランスが重要というありきたりな結論になるが、DX推進が滞ったときのアプローチとして、ボトムアップがうまくいかないときに、トップダウンの力を働かせるなどの切り替えが求められる。

部門横断的な連携

また専門部署としてのDX推進部が単独で進めるだけでなく、IT部門や事業部門、人事部門が一体となって取り組むことで、全社的な改革が進みやすくなる。

特に、人事部門は、人材やスキルセットの獲得に不可欠だ。

つまり、DX推進部の独り相撲にならないような体制を構築する必要がある。

小規模な試験導入と拡大

まずは小さなプロジェクトから開始し、成功を収めた後にスケールアップするアプローチが効果的だ。

そのためには、「あるべき姿」を実現するためのロードマップを引いて、アクションプランまで落とし込む必要がある。

また、小規模な試験導入も、ただツールを入れて便利になったかどうかを聞くだけでなく、「業務時間が何％削減したか」などの数値で検証・フィードバックをするべきだ。

失敗事例から学ぶDX推進

DX推進は簡単ではなく、失敗事例も少なくない。

ここでは、弊社で経験・調査したDXにおける失敗事例の共通項を挙げ、企業のDX推進における成功確率を高める方法を明らかにする。

経営層と現場の乖離

DX推進において、経営層が描くビジョンと現場の実情が一致しないケースが多く見られる。

戦略的アプローチにおいてトップダウンの重要性を語ったが、一方的な場合は逆効果を生む。経営層はデジタル化の重要性を強調するが、現場レベルでの具体的な実行が伴わず、期待される成果を上げられないことが往々にしてある。これはコミュニケーション不足や、トップダウン戦略が現場の実態に即していないときに起こる。経営層とのすり合わせもそうだが、現場マネージャー層とDX事業部との密な連携を意識することが必要となる。

他部署との連携不足

DX推進は特定の部署だけでなく、全社的な取り組みが必要なプロジェクトだ。特にDX推進部門と他の部署との連携が不十分だと、技術導入やプロジェクト進行が滞り、成果を最大化できない事例が散見される。

各部門が個別の推進目標に集中し、全社的なDXゴールが曖昧になっている場合は注意が必要だ。

過剰な投資と適切な投資配分の欠如

DX施策にいきなり巨額の投資を行っても、それが有効に働かない場合がある。特に社内ソリューションの改善などから行わず、社外DX技術の選定や開発において過剰なコストがかかる一方、必要な人材やリソースの確保が不十分な場合、プロジェクトが進まなくなる。無計画な投資が失敗を招く典型的な例だ。

既存事業とのシナジー不足

DX推進は、既存事業との調和が重要となる。

裏を返せば、既存事業とのシナジーを考慮せず、デジタル化のみを目的に進めると、組織全体のバランスが崩れる。新しいデジタル技術が既存のプロセスやビジネスモデルとうまく融合しないことで、混乱を招くことがある。

デジタルと従来の手法との統合不足

デジタル化の取り組みが、従来の業務プロセスやマーケティング手法と統合されていない場合、部分的な改善に留まることがある。

例えばDX施策の一環として社内ソリューションを新規に作成したが、各部門が独自の業務プロセスやデジタルツールを使用していたため、全社的な統一が未達に終わる場合がある。

全体の戦略として一貫性が欠如すると、デジタルの力を十分に活用できず、成果が限定的になるため、従来の手法とのバランスを取りつつ、DXを推進することが重要となる。

これらの共通項を理解し、全社的な戦略立案、適切なリソース配分、そして現場との強い連携を図ることが、DX推進の成功の鍵となる。

失敗・成功事例から学ぶべきポイント

ここまでの失敗事例の共通項から、DX推進の成功と失敗の要因として以下のポイントが重要であることがわかる。

1. 部門間の連携
   DXは、IT部門やデジタル部門だけで完結するものではなく、全社的な協力が不可欠である。部門間の連携がなければ、部分最適に陥り、全社的な効果を得ることが難しくなる。
2. トップダウンとボトムアップのバランス
   経営層がDX推進をリードすることは重要だが、現場の声を反映した施策がなければ、実効性に欠ける。
   現場社員の意見を取り入れるボトムアップ型のアプローチは、現実に即した効果的なDX推進を実現する。そして、ボトムアップによって生じた滞りに対してトップダウン戦略がDX施策の浸透を早めることができる。
3. 段階的な導入
   DX推進において、いきなり大規模な改革を進めるのではなく、まずは小規模なプロジェクトから開始し、成功を積み重ねることが重要である。成功体験を通じて社員全体の理解と協力を得ることが、全社的なDX推進を成功させるカギとなる。
4. 人材育成と文化改革
   単にデジタル技術を導入するだけではなく、社員のITリテラシーを向上させ、DX推進を担う人材を育成することが重要である。また、変革を受け入れる組織文化の醸成も不可欠である。

これらのポイントを押さえたアプローチを取ることで、企業はDX推進における成功確率を高めることができる。

まとめ：DX推進部門が最初にやる仕事は、同じ「DX」のイメージを掲げてマネジメントすること

今回の記事ではDX推進部門の役割と失敗パターンからみる成功要因を具体的に説明した。

DX推進部門の仕事とは、企業がDX推進に成功するポイントを適宜提供することといえる。

最終的に、何をすれば「当社はDXが推進した」と言えるのか、模範解答となる正解は企業によって異なるかもしれない。しかし、陥りがちな最初の過ちは共通している。

共通で陥りがちな最初の過ちとは、「DX」というキーワードの定義と解釈の共通見解が測れないことだ。

つまり、検討しているメンバーが「DX」という共通したキーワードを口にしていても、違う話をしている状況に陥る危険性がある。

DXは、一見すると専門性や説得力のあるキーワードに見えて、定義が曖昧なまま使われがちなバズワードでもある。

そもそも、言葉の定義が人や出典によって、異なる。

そして、せっかく定義を共通化したのに、DXという言葉を使っているとやはり話がズレていくことが起こる。

なぜならば、「既存の業務フローにデジタルツールを入れるだけの試みはDXではない（これはデジタイゼーションだ）」「業務効率化は競争力を向上しない、外販できるものを作るべきだ（社内施策と社外施策）」など、解釈も人それぞれで異なることだ。

DX推進部が最初に行うのは、「会社の何を変えるのか」「企業が将来どうありたいのか」というイメージを共通化することだ。

このイメージの共通化は担当部署だけで決定しボトムアップするだけでなく、トップダウンで推進できるように会社の意思決定層も計画を実行することが望ましい。

もちろん、意思決定層を巻き込むためには、彼らの理解と納得を得る必要がある。

そして、共通化したイメージを実現するための手順や手段のマネジメントを進めることで、イメージの解像度を高めたり、マネジメントを変える必要がある。

イメージできないものはマネジメントできない。しかし、マネジメントされなければイメージは膨らまない。

DX推進の業務は、眼前の計画と実行の管理をすることに加えて、そもそも目指しているあるべき姿を定期的に見直す必要のある、包括的で創造性の高い業務だ。

あなたにとって、DX推進部門の設置や運営に関する理解と納得を深め、自社に適したDX推進の体制構築ができたら幸いだ。